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自2012年起，互聯(lián)網(wǎng)購物的風(fēng)潮以井噴式的速度發(fā)展，以家樂福為代表的一站式購物大賣場模式逐漸喪失了其原有的吸引力和競爭力。現(xiàn)階段商超企業(yè)普遍面臨著客流下降、銷售渠道單一、商品同質(zhì)化嚴(yán)重、坪效下降、綜合成本上升、空鋪率高導(dǎo)致的招商收入下降、綜合盈利能力下降、缺乏持續(xù)增長的動(dòng)力等問題。家樂福也不可避免地出現(xiàn)了經(jīng)營上的滑坡，截至目前全國門店數(shù)量為182家，比2010年最高峰時(shí)減少了67家。

當(dāng)前商超發(fā)展主要有四大痛點(diǎn)：

第一，綜合運(yùn)營成本上升。如今核心商圈的租金價(jià)格已大幅飆升，同時(shí)伴隨著不斷上漲的人力資源成本、包裝成本和物流履約成本以及長期困擾大賣場的生鮮高損耗等所導(dǎo)致的綜合運(yùn)營成本上升，為傳統(tǒng)商超的經(jīng)營和發(fā)展雪上加霜。

第二，政策紅利消失。近年，許多地方政府為吸引外商投資、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)、生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)而制定的土地、物業(yè)、稅收、人才等招商引資政策陸續(xù)收緊甚至取消，傳統(tǒng)商超企業(yè)所能享受到的政策紅利正在逐步消失。

第三，消費(fèi)模式的結(jié)構(gòu)性更迭。新冠肺炎疫情發(fā)生以來，消費(fèi)者逐步養(yǎng)成線上購物的習(xí)慣。同時(shí)，在電商、到家業(yè)務(wù)、社區(qū)團(tuán)購等新型購物渠道的多重沖擊下，占據(jù)著商業(yè)繁華路段區(qū)位優(yōu)勢也早已不再能成為傳統(tǒng)零售業(yè)商超的“致勝王牌”，門店的到店客流量下降成為了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

第四，商品同質(zhì)化嚴(yán)重。供應(yīng)商體系的一致性從根本上就決定了產(chǎn)品端的商品結(jié)構(gòu)不可能存在明顯的差異，因此大型超市之間的競爭就會(huì)表現(xiàn)為單一的價(jià)格競爭。而當(dāng)供應(yīng)商體系沒有變化的時(shí)候，商超企業(yè)間的競爭就演變?yōu)榱斯?yīng)商操控的價(jià)格游戲。

在這種大背景下，傳統(tǒng)商超紛紛轉(zhuǎn)型開啟線上業(yè)務(wù)，希望將線下流量引至線上，以獲得銷售增長的新動(dòng)力引擎。

作為傳統(tǒng)商超零售行業(yè)中的代表性企業(yè)，家樂福持續(xù)瞄準(zhǔn)升級(jí)全渠道運(yùn)營中心，加碼O2O到家業(yè)務(wù)、發(fā)力“雙云”新賽道以及拓展家樂福會(huì)員店，一系列的組織架構(gòu)、管理、業(yè)態(tài)等層面的變革推動(dòng)整體零售業(yè)態(tài)的智慧化蛻變;通過將一切經(jīng)營活動(dòng)回歸到“以用戶為中心”的核心主線上，堅(jiān)持精準(zhǔn)化會(huì)員營銷、精細(xì)化店面運(yùn)營，堅(jiān)定地向品質(zhì)供應(yīng)鏈、品質(zhì)門店體驗(yàn)、品質(zhì)履約服務(wù)、品質(zhì)化服務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型，全力為“福家人”打造智慧化零售生態(tài)“福社圈”。

希望在省市商務(wù)部門及市場監(jiān)管部門、城市管理部門等相關(guān)部門的支持下，一方面，積極籌備促消費(fèi)活動(dòng)和全民參與的體驗(yàn)活動(dòng);另一方面，通過精準(zhǔn)、疊加派發(fā)消費(fèi)代金券或消費(fèi)補(bǔ)貼的方式，與多方形成合力刺激消費(fèi)回暖。 (閻密)

關(guān)鍵詞： 傳統(tǒng)商超 互聯(lián)網(wǎng)購物 人力資源成本 社區(qū)團(tuán)購